Gromowładny Napoleon

Często spotykanym modelem szefa, to taki  pokrzykujący, głupi „trep”. Który na dodatek wie lepiej za wszystkich, zna się na wszystkim i ma monopol na wszystko. Nie zarządza zadaniami – każe je ślepo wykonywać. Jeśli jego koncepcja jest zła, za porażkę obwinia wszystkich podwładnych.  W warunkach dowodzenia liniowego, taki dowódca zginie szybko sam lub straci wielu ludzi. Albo przy najbliższej okazji  strzelą mu w plecy.

„Nie logika, ale emocje inspirują ludzi do działania. Nie biznesplan, a wizja” piszą w swojej książce Paulina i Roman Polko „Rozgromić konkurencję” wydaną właśnie przez One Press. To chyba pierwsza pozycja napisana przez polskich autorów, w której zestawiane jest doświadczenie wojskowe z praktyką leadershipu. Wpisuje się tym samym w ciekawą część  fachowej literatury o zarządzaniu w ujęciu militarnym, do której należą tak świetne pozycje jak „Clausewitz o strategii” (doświadczenia Carla von Clausewitza, XIX wiecznego generała), „Sztuka wojny” Sun Tzu  (w tym genialne opracowanie  Gagliardiego „Sztuka wojny – sztuka marketingu”) czy też „Wojujący marketing” Ala Riesa i Jacka Trouta. Jednak książka Polków jest wyjątkowa. Uwzględnia współczesną wiedzę wojskową, doświadczenia generała Polko ze spotkań z menedżerami z ostatnich lat jak i jego doświadczenie w dowodzeniu, historię wojskowości  czy uznane zasady zarządzania.  W treść książki wplecione są ciekawe opowieści i anegdoty, ilustrujące drobne, acz istotne elementy kierowania operacyjnego.  To pierwsza chyba na polskim rynku pozycja o zarządzaniu, napisana przez „zmechola”.

Polkowie definiują kluczowe elementy leadershipu, przekładając wiedzę i doświadczenie wojskowe na praktykę biznesu. Koncentrują się na istocie i roli lidera, współpracy zespołowej, kierowaniu w sytuacji kryzysowej i zmian (a wszak dowodzenie jest permanentną sytuacją kryzysu i zmian), determinacji i motywacji do działania, współdziałania, negocjacjach i różnych modelach zwycięstwa. Mamy również pełen opis szkolenia Rangersów. Ciekawą formą są podsumowania zatytułowane „do boju”.

Autorzy wiele miejsca poświęcają uniwersalnym wartościom i ich wpływowi na zarządzanie. W warunkach walki one zdają się być one decydujące. Pozwalają odróżnić prawdziwych żołnierzy od najemników.  To ważna wskazówka, dla organizacji nastawionych na bezwzględne śrubowanie wyników finansowych i nie liczących się w żaden sposób ze swoimi ludźmi. To niejako wpisuje się w moje subiektywne przekonanie, że amerykański „model zarządzania oparty o nieograniczoną chciwość”  został zdruzgotany w chwili upadku banku Lehman Brothers co było symbolicznym początkiem kryzysu finansowego 2007-2009.

U podstaw każdego, dobrze zarządzanego przedsiębiorstwa leży wizja i charyzma ich właścicieli. To zawsze jest źródło sukcesu lub porażki w wymiarze kierowania.  Jednak jednym z problemów polskich firm jest nadal kierowanie nimi przez „spadochroniarzy”. Zjawisko doskonale opisał niemiecki dziennikarz Gunther Ogger w książce „Zera w garniturach”. „Spadochroniarze” wysyłani  na stanowiska zarządzających i menedżerów wielu korporacji działających w Polsce (nierzadko na korporacyjną zsyłkę, gdyż nadal dla wielu Warszawa to nie Paryż, Londyn, Madryt czy Mediolan).  Tutaj byli czy są nadal, odpowiedzialni głównie za swoiste „doglądanie inwentarza”, a nie twórcze rozwijanie rynku. Pełnili nierzadko też  funkcję cerbera-zarządcy, który ma pilnować biznesu i wycisnąć z niego tyle ile się da, a nie twórczo rozwijać kompetencje polskiego zespołu.  Brak wizji i koncentracja wyłącznie na wynikach sprzedaży dużych korporacji,  owocuje często wychowaniem ułomnych, polskich menedżerów-cyborgów. Cóż z tego, że z listą znanych firm w cefauce.  Niestety, szara rzeczywistość skrzeczy. Nadal  w zaciszach sal konferencyjnych zarządów i rad nadzorczych, przez wiele korporacji postrzegani jesteśmy niczym duża, czterdziestomilionowa, wschodnia kolonia, która bardzo różni się od rozwiniętych krajów Unii Europejskiej.

Z drugiej strony coraz więcej międzynarodowych korporacji kierowana jest przez Polaków którym zaufano . Ale pytanie pozostaje nadal aktualne. Czy i na ile, pozwala im się realizować twórczy i pozytywny proces zarządzania, polegający na rozwoju personalnym, budowaniu rynku czy innowacjom .   Po drugiej stronie barykady, stoją ciekawe zasady zarządzania, wypracowywane przez lata, przez polskich liderów. Choćby prof. Andrzeja Bliklego i jego doświadczenie w procesach  jakości czy słynna teoria motywacji oparta o „Twierdzenie o Marchewce” [patrz wyjaśnienie pod wpisem]. Nierzadko też słychać głosy, że Polak-Szarak-Przedsiębiorca, ze swoją kreatywnością, zapałem, kawaleryjską fantazją i przedsiębiorczością, może przenosić góry i zdobywać rynki. Byle tylko zapewnić mu normalne funkcjonowanie. I chociażby pod tym względem, książka Polków jest po prostu „swojska” . Oparta o postrzeganie według naszej ( a nie choćby amerykańskiej) mentalności.  Na dodatek nie nafaszerowana niczym indyk na Święto Dziękczynienia, amerykańskimi  „business success stories” podbijającymi świat.

Garść przemyśleń. Trochę zabrakło mi odniesień do realnych firm i sytuacji rynkowych. Ale jest tu wiele uzasadnionych opisów bitew historycznych i ich analiza. Tu Polkowie świetnie wykorzystują backround historii wojskowości, którą zawsze warto pokazywać w procesach zarządzania.

Kluczową różnicą wojska i i zarządzania, jest niewspółmierna cena porażki. Smak zwycięstwa w jednym i drugim przypadku wydaje się bardzo podobny. Ale w dowodzeniu ceną porażki jest własne życie, swoich ludzi, cywilów, odniesione rany, kalectwo. To również cena, jaką się płaci za zwycięstwo. W jakimkolwiek przedsiębiorstwie odniesienie się do porażek ma wymiar utraty pracy, psychicznych perturbacji, ale (poza przypadkami klinicznymi) nie jest to stadium  zagrożenia życia. W przypadku dowodzenia, wiele procesów występuje ze szczególną siłą. Bardzo silna motywacja żołnierza (wykonanie zadania bojowego, nawet za cenę własnego życia) przekłada się na determinację, a ona z kolei pozwala im działać na granicy własnej wytrzymałości. W przypadku firmy, dążenie do sytuacji w której menedżerowie będą „umierać w biurze z palcami na klawiaturze”, na dodatek rekrutujący się z Generacji Y jest moim zdaniem mało realistyczne. Przedsiębiorstwa coraz rozpaczliwiej szukają sposobów motywowania i wyzwalania kreatywności swoich pracowników. Szczególnie te, które kiedyś  hurraoptymistycznie uznały, że pieniądze są jedynym i najlepszym motywatorem. Kłania się ponownie „Twierdzenie o Marchewce”.

Autorzy w bardzo interesujący sposób pokazują mechanizmy motywacji oraz sporo miejsca poświęcają zjawisku „zwycięstwa”. To ciekawe przemyślenia, ponieważ w praktyce przedsiębiorstw o wiele więcej czasu przeznacza się na analizę porażek oraz szukania winnych, którzy mają spakować kartonik, niż analizie kryteriów i wartości odniesionych sukcesów. Czy firma odniosła pyrrusowe zwycięstwo ? Gdzie koszty znacznie przewyższyły zyski ? Czy upór i zwycięstwo drobnej batalii rynkowej, podyktowany wygórowaną ambicją jakiegoś menedżera, nie zadecydował o porażce całego projektu, produktu czy marki ? Warto przekładać konkretne historie i przykłady wojskowych doświadczeń gen. Polko na realny język biznesu.  To zresztą ciekawy punkt wyjścia do dyskusji o zwycięstwie, jako określonej wartości.

Książka jest dobrym studium sprawnego, operacyjnego zarządzania. Nie rewolucjonizuje rynku w sferze teorii,  ale to przecież nie  jest jej celem. Raczej o położenie ważnych akcentów, docenienie roli i wartości pojedynczego człowieka i zespołu, zrozumienie celów do jakich się dąży i po co się to robi. To po prostu bardzo dobra cegiełka wiedzy o profesjonalnym zarządzaniu operacyjnym.

Autorzy w  charakterystyczny sposób podkreślają i potwierdzają podstawowe zasady zarządzania zespołami. Cytaty z części „Do boju” powinny zawisnąć w niejednej komórce marketingu czy sprzedaży. Szczególnie tych, którym sukces wymościł siedzisko i zapuścił korzenie, przyspawając  ich do własnych stołków i usypiając synapsy.  Warto ją choćby przeczytać dla ciekawej analizy procesów zmian, działaniu w kryzysie czy opanowaniu firmowego chaosu. Być może niektórym może wydawać się „mało pacyfistyczna”. Szczególnie tym, którzy mają alergiczny stosunek do wojska.  Ale bez względu na czyjś światopogląd, kluczowe zasady sprawnego zarządzania  tkwią u źródeł  historii wojskowości od zarania dziejów i to jest absolutnie niezaprzeczalny fakt.

Polscy menedżerowie (w przeciwieństwie do azjatyckich) nie walczą za „królową, honor i ojczyznę”.  Ich motywacje bywają często zgoła inne. I nie tylko o pieniądze tu chodzi.  Wielu z nich nie widzi celu poświęcania się za organizację, głupkowatego szefa, produkt wciskany na siłę ciemnemu ludowi czy narzucone, bezmyślne, międzynarodowe procedury, przystające  do naszych realiów jak pięść do nosa.  Z drugiej strony zbyt wielu zarządzających nie potrafi docenić  zatrudnianych przez siebie pasjonatów, „soli każdej organizacji„,  którzy są w stanie wiele poświęcić, żeby realizować własne aspiracje pozafinansowe. Pasjonatów nierzadko gnębionych przez lanserskich przydupasów prezesa.

Brakuje mi w książce kobiet ! A one w coraz większym stopniu zajmują się kierowaniem. Gdzie podziała się Joanna  d`Arc ? Miranda Priestly  (rewelacyjny przypadek) ?  Czy  porucznik O`Neil z „G.I. Jane”. Że o Marusi, Lidce i Honoracie nie wspomnę 🙂

Cieszy też fakt, że gen. Polko nie lansuje ulubionej marki piwa i ukochanych adidasów jednostek specjalnych  (vide „Snajper” H.E. Wasdin, S. Templin).

Polkowie odczarowują obraz trepowatego, „szwejowatego” wojska, malującego trawę na zielono, którego stereotyp jest silnie zakorzeniony w polskiej mentalności.  Fakt,  piszą o elitach, jakimi są jednostki specjalne. Ale podobnie jak w wojsku – menedżerowie również potrzebują elit i wzorców, do których można się odnieść.  I za to autorom należy się szacunek, zarówno w środowiskach żołnierskich jak i menedżerskich.

Piszcie więcej, Polkowie. Warto Was czytać. Hooah 🙂

TWIERDZENIE O MARCHEWCE (prof. Andrzej Blikle)

„(,,,) Jest natomiast, nieco żartobliwie nazwane, twierdzenie o marchewce, które orzeka, że każda marchewka służy jedynie do tego, aby zrobić z niej kij. Istota marchewki polega bowiem na tym, że można jej nie dostać. Marchewka, której nie można byłoby nie dostać, a więc którą dostawałoby się bez względu na okoliczności, nie byłaby już marchewką. Niedostanie obiecanej marchewki, to właśnie ten kij, o którym mówi twierdzenie. Nie ma więc marchewki bez kija, tak jak i nie ma kija bez marchewki, bo uniknięcie kija to rodzaj marchewki. Ponieważ więc ani marchewka nie może istnieć bez kija, ani kij bez marchewki, to mamy do czynienia z jednym urządzeniem o podwójnym obliczu, które nazwałem marchewkijem. Wbrew temu co się nadal dość często sądzi, marchewkij nie tylko jest nieskuteczny jako narzędzie motywowania do lepszej pracy, ale jest wręcz przeciwskuteczny, bo zamiast motywować, demotywuje. To zostało potwierdzone zarówno w licznych badaniach naukowych jak i w niezliczonych doświadczeniach praktyków. Zainteresowanych odsyłam do mojej książki „Doktryna jakości”, którą można bezpłatnie pobrać z www.firmyrodzinne.pl. A sceptykom twierdzącym, że gołym okiem widać skuteczność marchewkija odpowiadam, że gołym okiem widać również, że Ziemia jest płaska, a słońce krąży wokół niej.” 

Reklamy

Jedna uwaga do wpisu “Gromowładny Napoleon

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie na Google+

Komentujesz korzystając z konta Google+. Wyloguj / Zmień )

Connecting to %s